我們再看看企業(yè)在發(fā)展過程中怎么選的問題。價格作為X軸，質(zhì)量作為Y軸，兩儀生四象，會分出四種象限。企業(yè)運營的策略，右上角是高質(zhì)高價，右下角是低質(zhì)高價，左上角是高質(zhì)低價，左下角是低質(zhì)低價，很簡單。你在哪里？你們公司價格戰(zhàn)略的選擇是什么？這個價格策略的選擇將會定義你接下來十年的發(fā)展路徑。

高質(zhì)高價，你看那些奢侈品牌全是高質(zhì)高價。給大家看一個例子，左邊這件衣服那可不簡單，這是LV的新款棒球服，6.9萬塊錢。右邊這個是廣西南寧一個中學的校服，70塊錢。你看這兩件衣服款式何其相像！看起來差不多。當然上手、上身以后，感覺還是不一樣的，畢竟是6.9萬，感覺不一樣。就像我這件衣服已經(jīng)是十年前的了，品牌降級了。現(xiàn)在消費降級了，看得出來的。這個褲子五年前的、衣服十年前的，但這件衣服還是比較貴，6.8萬。藍色多瑙河，做慈善的，6.8萬，穿了十年了，每年年度演講就是這件衣服，不容易穿破。這是典型的高質(zhì)高價，這是奢侈品的領域。

低質(zhì)高價就是割韭菜領域。高質(zhì)低價、低質(zhì)低價的市場容量也很大，這就是大眾市場。大眾市場具有廣闊的空間。現(xiàn)在中國600萬以上的家庭有518萬戶，1000萬以上的屬于高凈值家庭，全中國有211萬戶；超過1個億的家庭凈資產(chǎn)，這個叫超高凈值家庭，全中國有13.8萬戶。

今天方太已經(jīng)在高端廚電領域做出了自己一條路，去年做了162個億。但是廚電這個領域競爭太激烈了，方太前途堪憂。第一陣營，專業(yè)搞廚電的，方太、老板、華帝、萬家樂、萬和、迅達、前鋒，這些全是專業(yè)做廚電的，有些上升，有些下沉市場，打得不亦樂乎。第二陣營，美的、格力、海信、海爾、長虹，這些大型綜合性家電企業(yè)，海爾一做就是300多個億，美的一做就是200個億，這些是大型綜合家電集團，他們以高維姿勢向下做降維打擊。第三個陣營，格蘭仕、九陽、蘇泊爾，這些小家電也看中了廚電這個賽道，而且這幫人主要以電商來搶占份額。第四陣營，也是虎視眈眈，西門子，1847年成立的公司，距今176年，博西、A.O.史密斯、普爾惠，這些外資企業(yè)，橫行直撞，裹挾著百年歷史，恒速進攻。還有第五大陣營，小米，永遠不要忘了小米，小米在各行各業(yè)都要插一腿，小米開始進軍廚電賽道了，華米。所以你要注意，高質(zhì)高端這條路徑，不是我們很多企業(yè)可以快速騰飛和發(fā)展的，它或許可以走得久，但是不代表在某個階段可以走得快。

我們陪跑的企業(yè)，護童，我經(jīng)常跟董事長作交流，這是浙大化學系畢業(yè)的高材生，2008年以后開始進軍兒童家居市場，從兒童學習桌椅這個非常狹小的細分點切入，15年來，護童做得不錯，做到高端兒童學習桌椅第一品牌。他說產(chǎn)品本身的功能和價值點能不能打動用戶，這是最重要的。我希望的護童是高端的護童，以后是更高端的護童。我也非常認可，他在學習桌上面加上大量的攝像頭、視頻控件，來研究一個小孩子坐姿的健康程度，未來帶著大量人工智能要素介入，兒童學習桌椅將不再是一張冷冰冰的桌椅，它一定是陪伴兒童學習成長的關鍵要素，這個關鍵要素的實現(xiàn)，必然需要更高端的護童來解決。當然，我們現(xiàn)在如何面對下沉市場，面對瘋狂的電商和低價的下沉市場，護童也在思考這個問題，也在研究更加簡單的，甚至第二品牌，比如說用第二個品牌來實現(xiàn)護童工廠的低端化，企業(yè)在發(fā)展。

兒童學習桌椅還有很大的壓力，這個壓力來自學齡兒童的數(shù)量會隨著生育問題減少，到2060年，一年的小孩子就只剩三四百萬了，那兒童學習桌椅怎么搞？大家不用過于擔心，現(xiàn)在兒童學習桌椅的滲透率現(xiàn)在才10%多，未來到2050年，2060年，可能到達70%-80%的滲透率，那個時候再來看看這個市場。所以我說護童永遠不會凋落，只要有人類在，只要我們讓這張桌椅承載更多的功效，讓它的功能變得更加突出，陪伴兒童學習成長的作用越來越大的時候，就是護童越來越大的時候。護童今年做得不錯，是今年雙11兒童學習桌椅第一品牌，這也是我們光華在戰(zhàn)略陪跑的企業(yè)，很榮幸，我們計劃在五年的時間，讓護童在主板上市。

在企業(yè)發(fā)展的過程當中，價格是一個敏感的要素。我們現(xiàn)在有一些平替，平價代替，有一些國替，國產(chǎn)代替，最根本的還是價格代替，價格是很重要的要素所在。最后的邏輯是什么？希望大家明白，不管是國替還是平替，其實你不要所謂的去尋求低價競爭，低價競爭不是戰(zhàn)略的選擇，低成本才是戰(zhàn)略的選擇。今天大家都降價，都不掙錢，這不是好事情，大家都降價，你們都不掙錢，其他人都不掙錢，就某一家掙錢，這個才叫總成本最低，總成本最低不是簡單的狹隘的理解為降低原材料的價格，而是通過內(nèi)部價值鏈活動的管理改善，來提高運營管理效率，最后達到總成本最低，這才是總成本最低。

所以擁有總成本最低的企業(yè)，就擁有一種價格自由權。大家都降價，大家都掙不到錢，你能掙到錢，這才是低成本帶來的競爭優(yōu)勢。這種企業(yè)擁有一種無敵的權力，叫價格進攻權，像麥當勞、名創(chuàng)優(yōu)品這樣的企業(yè)，都是擁有價格進攻權的企業(yè)，它不是以同行的競爭作為一個重要的評判要素，而是真正在思考內(nèi)部的管理改善。

我們共創(chuàng)會EMBA802班的班長，根標同學，他說今年做外貿(mào)最大的挑戰(zhàn)是什么？價格的底線守不住。過去我們總習慣把客戶分為兩類，一類是優(yōu)質(zhì)的客戶，量大、價優(yōu)、省心，另外一類客戶就是所說的“垃圾客戶”，斗智斗勇，啰哩啰嗦，而且價格很低。但是今年做外貿(mào)，給我最大的感受是什么？原來那些所謂的優(yōu)質(zhì)客戶今年的訂單下降了，反而往年那些難搞的客戶，今年訂單增加了。其實暗合了一個邏輯，那些難搞的客戶在成本上是死摳的，在運營上是講究的，這樣的企業(yè)往往在大環(huán)境嚴峻的時候擁有更加絕對的競爭力，這也是我們做外貿(mào)的過程中大家要思考的一個點。

所以我們在整個發(fā)展過程當中一定要思索我們在哪里，我們該怎么辦的問題，價格是非常重要的要素。前段時間，良品鋪子的董事長和總裁發(fā)表了一個公開信，他說現(xiàn)在已經(jīng)不是活得困難的問題了，現(xiàn)在已經(jīng)是能不能活下去的問題了。行業(yè)嘩然，但是接下來的動作也更加引起了行業(yè)熱議，降價，大規(guī)模降價，史無前例的降價，他宣布，300個SKU平均降價22%，最高單品降價46%，17年來最大的降價浪潮開啟了。

本文節(jié)選自方永飛2023年開放的力量年度演講。

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