PART 3  系統(tǒng)思考

第二個(gè)大思維的重要組成部分在于系統(tǒng)思考，就是要看見整體。

15  創(chuàng)造顧客

我有時(shí)候會(huì)講這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)最大的災(zāi)難是養(yǎng)了一撥管理人員在很勤奮地做管理。請(qǐng)大家注意，企業(yè)內(nèi)部就是一個(gè)成本中心，企業(yè)的利潤從來不在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的外部才是利潤中心。所以，從內(nèi)部出發(fā)，所謂通過管理的手段來創(chuàng)造利潤的說法，是錯(cuò)誤的

德魯克講，企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客，就是創(chuàng)造利潤，就是從外部去獲取企業(yè)該有的利潤。

由此給大家一個(gè)提醒，管理人員來到企業(yè)，有比做管理更崇高的使命和追求，依然是創(chuàng)造顧客，依然是創(chuàng)造價(jià)值和創(chuàng)造利潤，依然是做經(jīng)營、做業(yè)務(wù)優(yōu)先，而不是做管理優(yōu)先。

16  利潤是什么

我們?cè)賮砜蠢麧櫨烤故鞘裁矗?/p>

一家不掙錢的公司，你不要認(rèn)為員工不勤奮，也不要認(rèn)為老板不拼命，更不要認(rèn)為公司內(nèi)部的流程不順暢。最主要的原因是客戶不滿意。

所以利潤是什么？利潤是客戶對(duì)公司的獎(jiǎng)勵(lì)。

客戶對(duì)公司的獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)為兩個(gè)部分：第一個(gè)，他能接受這家公司越來越高的產(chǎn)品價(jià)格；第二，因?yàn)榭蛻魸M意，他會(huì)介紹來越來越多的客戶。不給企業(yè)介紹客戶的客戶，都是不滿意的客戶。這是我對(duì)利潤的結(jié)構(gòu)化分析。

這些年企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。

2013年，中國有餐廳300多萬家，到了2020年，餐廳總數(shù)超過了1000萬家，怎么可能沒有惡性競(jìng)爭(zhēng)呢？

2012年，中國有中小企業(yè)1780萬家，到了2022年，中國有4701萬家中小企業(yè)，怎么可能沒有惡性競(jìng)爭(zhēng)？

但更要命的是，4701萬家民營企業(yè)僅創(chuàng)造了2.7萬億的利潤，平均每一家企業(yè)僅有5.6萬塊錢的年利潤，相當(dāng)于每一家民營企業(yè)一個(gè)月才賺了4722塊錢。這就是民營企業(yè)的挑戰(zhàn)。一家民營企業(yè)平均一個(gè)月的利潤4722塊錢，就是一個(gè)前臺(tái)的工資，你說怎么辦呢？

2020年底的時(shí)候，我們有多少網(wǎng)約車司機(jī)？289萬，到2023年10月份的時(shí)候，網(wǎng)約車司機(jī)又有多少？633萬。于是乎帶來了什么問題？卷。每天接單從23單下降到不到10單，網(wǎng)約車司機(jī)現(xiàn)在卷得要死。

現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)各行各業(yè)都在內(nèi)卷的狀況。

什么是內(nèi)卷？是你有一個(gè)仇家，你想弄死他，但是你倆的武功又差不多。突然有一天，你到了一家書店，看到有一本書，叫《葵花寶典》，你把它買回來了。回家以后，你一咬牙，就把自己的小弟給割了，于是神功練成了。你的仇人聽到這個(gè)消息嚇壞了，也去買了一本《葵花寶典》，回到家以后，也把自己割了，神功也練成了。于是你們倆的功夫還是差不多，誰也奈何不了誰，但是你們倆都廢了，這就是內(nèi)卷。

所以我們要小心這種內(nèi)卷，以免把大家給搞廢了。在割自己之前，你要問問你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他會(huì)不會(huì)一起跟著你割？他要割，你就不要割。面對(duì)今天這種內(nèi)卷情況，大家一定要小心。

17  凡事必有竅門

凡事必有竅門，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正會(huì)做企業(yè)的人還是找到了竅門。我們來看各行各業(yè)有哪一些竅門，比如線下零售的命門是三個(gè)：折扣、自有品牌、高端會(huì)員。今天還想做好線下零售，必須在三個(gè)命門上下功夫。

折扣的背后是高利潤率，要做線下零售，必須做高利潤率，以此帶來折扣這個(gè)概念。盒馬沒有折扣就不行，品牌商品折扣7折，自有品牌折扣5折，臨期商品3折，這就是盒馬今天做的線下零售樣板。第二個(gè)，自有品牌。名創(chuàng)優(yōu)品這樣的企業(yè)，50%以上的商品都是自有品牌，做代理是沒有未來的。

它的數(shù)據(jù)很讓人振奮。2022年6月30號(hào)-2023年6月30號(hào)，年度創(chuàng)收114億元，同比增長13.8%，非常不錯(cuò)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。經(jīng)營利潤22億，利潤率19%，高不高？高。要知道名創(chuàng)優(yōu)品里面的東西都是20塊、30塊、10塊。毛利率增加代表這個(gè)公司的產(chǎn)品率在提高。國內(nèi)份額66.68%，國外份額33.32%，國外份額增加了46%，你看它的全球化步伐做得多好。單品平均售價(jià)從12.1到13.1，增長8%。不要小看這個(gè)數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)代表著名創(chuàng)優(yōu)品的競(jìng)爭(zhēng)力在提升。從數(shù)據(jù)出發(fā)，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在是走向了更好的局面。

第三個(gè)是高端會(huì)員。12月12號(hào)，福建有一家公司在港交所上市了，叫燕之屋，做碗燕。這家公司的上市極不簡(jiǎn)單，因?yàn)樗鼪]有先進(jìn)的模式，明星代言、廣告轟炸、加盟連鎖等都沒有，沒有什么亮點(diǎn)招數(shù)。但是為什么讓它上市呢？它用的是第三招，高端會(huì)員。180萬個(gè)貴婦托起了燕之屋港交所上市之路。

我們?cè)倏戳硗庖患移髽I(yè)lululemon，它一度超過阿迪。它最重要的事情就是招募產(chǎn)品教育家，所有決策都基于這一項(xiàng)原則。他們的竅門在哪里？就在產(chǎn)品教育家。先挑選產(chǎn)品教育家，再從產(chǎn)品教育家里面挑選出品牌大使。

第一步，儲(chǔ)備；

第二步，招募店長；

第三步，招募店員，店員就是產(chǎn)品教育家；

第四步，對(duì)教育家進(jìn)行圈層滲透；

第五步，產(chǎn)品教育家探店，篩選品牌大使候選人；

第六步，確定品牌大使，為其制定課程，拍宣傳片；

第七步，品牌大使引流，為公司提出產(chǎn)品建議。

這是社群銷售的流程，今天看明康匯、錢大媽，都是這個(gè)套路。這家公司的創(chuàng)始人為這家公司的定義很有意思，他說Lululemon是一家偽服裝品牌人才發(fā)展公司。

這個(gè)定位跟松下幸之助非常像，松下幸之助說“我們松下制造人才，順便搞點(diǎn)家電賣賣”。

所以Lululemon的文化是關(guān)于個(gè)人發(fā)展的文化，它首先是一家人才發(fā)展公司，其次才是有技術(shù)含量的服裝企業(yè)，所以這家企業(yè)在線下零售的玩法表現(xiàn)出非常不一樣的基因。

人是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，它把以人為本發(fā)揮到極致。

創(chuàng)始人就講，當(dāng)你真正關(guān)愛和重視員工，他們將用同樣的方式對(duì)待顧客和企業(yè)，這將是企業(yè)取得成功的最持久、最重要的推動(dòng)力。

創(chuàng)始人威爾遜一直在做一件事情，他認(rèn)為企業(yè)從平庸走向偉大的根本和關(guān)鍵就是優(yōu)秀的員工，他不遺余力把優(yōu)秀的員工篩選出來，尤其是產(chǎn)品教育官，他把產(chǎn)品教育官變成公司最重要的資產(chǎn)去發(fā)展。

一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)竅門，打開一個(gè)局面，成為Lululemon成功的關(guān)鍵所在。

所以我跟大家講，凡事必有竅門。

為什么有些企業(yè)掙錢就比較輕松，比較淡然？就是因?yàn)樗麄冋莆樟四硞€(gè)竅門，如此而已。

為什么你覺得你掙錢特別累、特別艱難？因?yàn)槟氵€在找到竅門的路上，如此而已。

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