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    我學習建筑學出身，畢業后一直在一家設計院就職，從事建筑設計行業已經7年多時間了，我的工作開始向管理職務轉變，現在所屬的設計團隊大概有100名員工。
最近兩年我一直在做一個工作，同時也在思考一個問題，如何能夠更加合理地把這100人的獎金發下去，換種說法，就是如何能夠更加合理地衡量這100名員工的績效。

     展開說這個問題之前，還是應該先簡單介紹一下建筑設計這個行業。建筑設計是一個非常古老的行業，有了人類文明，就有了建筑師這個行業。顧名思義，建筑設計公司的主要業務是為業主進行建筑設計服務，而所謂建筑，就是設計大家平時看到的各種各樣大大小小的房子，而設計房子，說著簡單，其實是一件非常復雜的多專業配合工作，相對核心的專業包括建筑專業、結構專業、設備專業、給排水專業、電氣專業，另外還會和室內專業、景觀專業、市政專業、總圖專業、概預算專業有著非常緊密的聯系。公司承接的每個項目，都會有不同的專業參與，而基本上每個項目都有一定的特殊性，各專業投入的工作量總是會有一定的變化，有時變化還會很大。從這個角度講，公司在利潤分配上如何平衡各個專業之間的比例，就是變得突顯出來。這還只是第一步。
    真正的獎金分配是要分配到人的，每個項目里，各個專業會根據需要配備不同的人員，即使是同一個專業里，不同的人員設計能力也會有很大差別，A和B兩個設計人員，職位一樣，工資相近，很有可能完成同一樣工作所需要的時間和完成的效果會出現差異——這也許是設計行業的一個特點，就是人員之間的工作效率與工作質量的差異性很強，市場給出的工資并不足以體現這些差異性，或者說并不能相對準確地體現這些差異性。
    那么問題就來了，公司在做獎金分配的時候，非常希望能夠相對公平的對待每個員工，能夠相對公正的做到多勞多得、獎勤罰懶，這樣才能很好的保持整個團隊積極的工作狀態和優秀員工的穩定性。那么，我就需要能夠為領導提供出相對準確的能夠描述員工績效的參考數據以作為獎金分配的基礎。

    其實很多設計公司多年一直在探討這個問題，但是如果我們去和各個設計公司的管理人員進行溝通，很少有公司能夠對目前使用的績效體系感到滿意的。目前市場上比較普遍的績效管理體系大多比較粗獷：很多公司甚至沒有任何績效管理體系，只是由老板自己按照直覺進行分配；也有些公司在各專業間按照一個既定的比例分配，這個比例如何得出，很難講得清楚，分配到人的時候，按照最終提供給甲方的圖紙張數進行核定，圖紙張數多的人分配比例高。其實這兩種方法很難說哪種更加合理。后一種分配方式雖然建立了一個簡單的績效體系，但其中的不合理性太強，在分配上會出現明顯的不公平性，舉個例子，員工A能力很強，分配到的任務非常核心，悶頭干上1個月，但是有可能最終出圖只出1到2張圖，員工B能力稍弱弱，分配到很多邊緣工作，但是最終出圖會出20張圖，那么通過圖紙強數進行分配的方式就會大大有利于員工B，而通過這種分配后，員工一定會在工作當中挑肥撿瘦，公司在日后工作分配的時候就會出現非常大的困難，所以圖紙張數很難能夠作為衡定一個員工工作量的績效標準。

    但我們會繼續問，如果不用圖紙張數，還有什么可以直觀的描述出員工的工作量嗎？
     針對這個問題，我們公司一直試圖搭建成一套績效系統，能夠相對準確的描述出員工的工作量。在這里，我一直在用“相對”這個詞，因為這套績效系統一直是有一個比對方案，只有比這個比對方案更能讓大家信服，才有可能有其存在的價值。這個比對方案就是老板按照直覺分配。
     老板按照直覺分配其實只是當公司規模很小的時候才能適用，那種狀態下，老板可以非常清晰的把握住每個員工的日常工作狀態，所以直覺是相當準確的。但隨著公司規模的擴大，老板是不可能把握住每個員工，甚至已經沒有機會去認識每個員工了，這種時候，這種直覺分配就會需要一些改變，出現了類似于360度打分的績效體系，這也是目前很多設計公司采用的一種方式，通過績效打分來給出一些系數，用這些系數來描述每個員工相對于他現在基礎薪金的匹配程度，然后對獎金進行分配。總的來講，這還是屬于一種更偏于主觀的方式，區別于老板自己的直覺分配，可以通過更多的人的直覺，來把一個人的主觀臆斷帶來的不公平性給攤薄。優點是方便操作，管理成本低，缺點是主觀性偏強，很難描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要尋找一條能夠更多利用客觀數據描述員工工作量的道路，利用客觀與主觀相結合，減少分配體系當中的主觀成份。但實踐下來，很難，甚至連最基本的衡量單位都很難確定。
    非常高興通過光華MBA的課程知道了找同行網這個途徑，希望能找到一些幫助。

    最后，再總結一下我想問的問題吧：
     1.  大家認為在建筑設計這種員工差異比較大的行業是不是應該推行以客觀描述為主的績效系統？會不會造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果應該推行的話，應該如何搭建起這套系統？最重要的是，應該用什么來作為衡量的基本單位？

    本文首發于杭州步步為贏教育科技有限公司，轉載請保留。

　　不管企業什么崗位都是已企業的最終目的為基礎，所以績效考核也是以員工為企業盈利為標準。可以從以下四點：

　　德：能準確體現企業形象，不損害企業利益。

　　勤：嚴格遵守公司考勤制度，如早退、遲到、曠工等。(由人事部監督)

　　能：技能是一個企業用工的最直接準則。但技能考核要注意的是量和質同時評比。

　　績：主要保證員工的工作熱情及對公司的融入度。確保公司新老員工的留職。

在建筑設計這種員工差異比較大的行業是不是應該推行以客觀描述為主的績效系統？會不會造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？

對于這個問題，上需要進行全面理智的分析，妄作判斷往往會出現一些錯誤。

績效考核是根據你個人的能力來定的，而且搞建筑行業的薪資水平差異也是比較大的，一個人如果你能力好的話那么我想你們老板也是會看的見，那么你的績效考核當然也會高，我們都知道做這個行業如果你有真才實料的話你走到哪都會有很高的工資，如果你還沒有達到那個能力的話希望你不要只看著工資，你應該更多的去努力。能力遠遠比你現在的工資重要，一個有能力的能不擔心工資會低。

所謂績效考核也是以員工為企業創造的利益和價值作為標準的。

你如果想推行以客觀描述為主的績效系統 精細化自動系統考核的話，也是可取的。這樣的考核免除了員工的爭議，可以根據員工自身的行為準則來獎懲。這樣的話，就是以員工的行為作為考核衡量標準了。

針對你的需求，可以推薦給你一款產品，步步為贏的GTT共同體組織管理系統。它是一套以人為本，全面打通組織架構、工作內容、人才梯隊、職業成長、薪酬激勵、績效考核、員工關系等等管理職能。提供組織管理全流程系統化解決方案，真正實現企業組織績效的全面提升 的系統。  很符合你的想法和需求。

　1、進行績效考核的基礎是崗位說明書，有崗位職責，工作標準，
　　2、要有考核方案和目標，就是說有個游戲規則；
　　3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數據說話，
　　4、要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細的記錄；查詢記錄。對生產中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統計。
　　5、考核結果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？

我的看法，非常復雜的多專業配合工作，里面也有相對簡單不復雜的，可能那些工作量更多一些。所以如果我來處理，我想會這樣。

1、初級的，中級的出圖紙之類的工作，能量化的還是盡量量化。根據數量一個指標，根據質量復雜程度一個指標，這些指標的制定是可以讓各個項目的總管先行擬定，經過三個月一個檢討，半年一個總結，慢慢地完善。半年就可以定稿了，一年后修改就是了，誰吃虧，誰占便宜，也就清楚了。吃虧的指標添一點，占便宜的指標減一點，這樣就會相對公平。絕對公平是做不到的。

2、項目總管，可以是基本工資加提成，也可以是基本工資加年終分紅，或者是基本工資加提成加年終分紅。提成指標可以分兩部分，一部分是銷售額，一部分是利潤（比例就看你老板想要什么了：是要銷售額為主，還是要利潤為主）。對于項目總管，成就感也是很重要的，這個一部分可以從客戶那里得到，一部分就需要在你老板身上得到了。層面越高，對這方面的需求也就越高。

3、老板手里的最后分配權力是一定要的。不管怎么合理的分配制度，最終的結果總會有一些不合理，甚至很不合理。最終的再平衡，就掌握在你老板手里。不過這部分只能達到項目主管這一級，不適合到往下的級別。還有就是老板你一定要清楚，再平衡的理由和金額一定是要說得出口的，是能讓大多數人信服同意的。

績效管理，就是對績效的管理，指企業通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工工作活動及工作產出與企業最終利潤最大化保持一致的過程。績效管理系統由四個環節組成：績效計劃、績效實施、績效考核、績效運用。

我覺得，梳理考核內容指標時，要參照質量體系“5W1H” （做什么、為何做、何時做、在哪里做、誰去做、如何做）標準梳理模式，明確崗位評價指標梳理的六個具體步驟，即將每一項工作職責轉化為“具體內容、時限、節點、標準、考核方式和痕跡管理”六項，實現使各項工作內容翔實、標準具體、考核明確，同時也使職工清楚“做成什么樣”、“如何接受檢查”、“如何改進工作并進一步提升”，實現質量循環。六個具體步驟的運用，使職工在認識上變“要我做”為“我該做”，并對照履責標準發現不足，也使考核者輕松掌握考核方式。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
  績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

　　績效考核關鍵點

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

　　2、嚴格原則

　　考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

　　3、單頭考評的原則

　　對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。

　　4、結果公開原則

　　考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結合獎懲原則

　　依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

　　6、客觀考評的原則

　　人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。