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最近幾年由于物價上漲以及人力資源相對稀缺，處于深圳的某個企業發現，陸續有員工離職，而且，離職的員工均為入職三年以上，業績表現良好。離職人員普遍存在于幾個核心職能部門，比如生產部門、質量部門、財務和人力資源部門。

財務部門負責人張宇非常著急，部門陸續出現關鍵崗位人員離職。與 部門擬離職人員反復溝通，發現核心的問題，是公司的 薪酬太低了。比如王元現在擔任某個基層主管崗位（提拔約1年），入職約4年，現年薪約十萬元，但他去外面比較輕易能找到年薪在15-20萬元的崗位?，F在 王元已經決定離職了，他非常感謝在入職四年來張宇對他的培養和栽培，使他學到了很多知識、技能，這些學到的東西在過去四年比金錢更重要，使他留在企業了； 現在他覺得，具備的能力和水平與薪酬不匹配了，需要找到更高的薪酬去匹配自己的價值。

張宇多次與公司溝通和反饋這類問題，包括公司的人力資源部門負責人和公司總經理，公司也針對一些崗位給予調薪，但調薪一年兩次（且大部門人員僅能有一次調薪），每次調薪幅度有限。這種調薪的結果，已經不能滿足員工的期望了。

張 宇很想留下王元，可是，他沒有權利給王元漲薪，即使要求公司特批（這種可能性也不大，公司總是說，為你這個部門特殊后，其他部門怎么考慮和平衡？），也 不可能漲薪超過20%，所以，他沒有辦法留下王元。但，他也非常清楚地知道，王元離職后，再招聘一個類似崗位的人員，至少年薪為13-15萬元。

他很苦惱，如何解決員工需求與公司制度之間的矛盾——薪酬差距？他該怎么辦呢？

從某個角度來說，薪資的提升是對一個優秀的員工的肯定。

公司可以適度調整薪資制度。結合個人的才能、貢獻及工作狀態表現，進行按勞分配。然后可以開展學習興趣的社團什么的。一來能平衡員工薪資問題，二來還可以通過企業文化留人。

從某個角度來說，薪資的高低也是對一個優秀的員工的肯定。

公司可以出臺相應的薪酬體系制度，根據個人能力、績效、貢獻、才能和工作狀態表現，給予一定的肯定的同時，還可以進行按勞分配的獎懲措施。

另一方面，可以推行一些文化社團，這樣在薪資不能完全滿足員工的情況下，提供一些在職員工的學習渠道，利用企業文化留人，滿足員工多方面的精神文化需求。

    一、是否愿意與一個企業共同成長，也就是員工的忠誠度的高低值，一定程度是取決于員工內心的一種榮譽感和舒適度的，這種感覺的值越高，持續的時間越久，員工的忠誠度就會越高，也會越持久。而讓員工產生榮譽感和舒適度的很重要的一個指標就是他的收入水平在同行內的高低。試想，在一個行業內打拼，久而久之，都會形成一個業內的圈子，大家可能在一起喜歡聊的也是些較為敏感的話題，尤其在一塊兒“曬”工資時，如果知道自己在行業內工資是較高的，一定會榮譽感由然而生，接下來便會在心底暗暗告訴自己，珍惜現在的工作。于是，只有更加努力，取得更高的績效，獲得更高的提升作為自己職業的坐標。 
     二、其實企業與員工之間的關系永遠都存在著一種博弈，不是企業占主動就是員工占主動，真正達到100%的平衡機率較小。而當企業的薪酬水平在同行業相對較高時，這種關系的主導便是企業占主動，也就是說壓力在員工。員工每天要關注如何珍惜這份工作，如何更加努力的提高工作業績，同時也會有危機感，因為他們很清楚，在同行業內，其它的企業支付的薪水不及自己目前的水平，那跳槽就得接受現實，會嚴重影響他們的內心榮譽感和舒適度。長久下來，企業的優秀人才流失率會較低，而需要付出的招聘成本、培訓新員工成本都會降低。再加上高工資的刺激，員工的潛能得到更高的激發，而員工更加努力發揮潛能的結果便是企業的整體績效飛速上升，更重要的一點是需用在非工資之外的激勵成本便會相應的下降，開元節流后便是整體利潤的上升了。
    但這個觀點雖然成立，而對于一般的創業人員是很難去理解并接受的，因為大多數領導對可以計算的出來并看得見的成本非常在乎，而對于看不到的成本卻沒有太高的意識。同時，對看得到的利潤過于關注，而對看不到的利潤卻無動于衷。正因為史玉柱能說出這樣的觀點，說明他作為商界巨子必定是經過摸爬滾打才走到現在，他必定是嘗到了如些策略的“甜頭”才會總結出這樣的觀點。而如此精點的經驗確實還是很難被大多數做領導的去關注啊。

　　最重要的是工資屬于隱私，不應該公開。不能讓新員工知道老員工的工資，這樣人事才有周旋的余地。畢竟突然把新老員工工資拉到同一水平老員工肯定有意見的

　　每個月定是考核，考核包括：平時工作成果，平時積極配合程度，試卷考核，行政考核等，把好員工要做的都考核進去，進行考核定級，累積考核分數高的就定較高級別，低的就較低級別，工資按照級別走，這樣好員工有動力，名正言順，不好的員工沒話說，也能激勵他好好努力爭取升級

　　最重要的是工資屬于隱私，不應該公開。不能讓新員工知道老員工的工資，這樣人事才有周旋的余地。畢竟突然把新老員工工資拉到同一水平老員工肯定有意見的