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個人覺得對于公司員工薪資管理問題，需要建立一套完善的薪資管理機制。HR人力資源方面當然要牢牢把關，而且不要出現差距太大的問題，不然會對員工心理造成陰影，會產生負面情緒。

現在的公司這方面都還不是太完善，有待提高中。。。

企業為啥麼要花比較高的薪水去聘請高學歷的人?因為他們認為學歷高的比較優秀,可以對公司做出較大的貢獻。這種想法也不算錯,畢竟,學位多少可以反映一些個人能力。好像從來也沒聽見誰在說以學位不同,定起薪高低是不平等的,但為甚麼以服過兵役與否定起薪高低就不行?企業認為,服過兵役者,較為耐操耐磨,承受壓力能力較大,可以對公司做出較大貢獻,所以讓他起薪比女人多一兩千塊,甚至兩三千塊,為甚麼不可以?

某位副總統,動輒說人家是出於歧視女性的想法,才會老是反對她,讓她難堪,果真如此嗎?恐怕不是這樣吧!所以抗議男人起薪比女人高,認為這是歧視女性的「先知」們,可能與這位副總統有相同的毛病,反正只要是對自己不利的,先拿「兩性不平等」這頂大帽子出來準沒錯。

個人認為主要問題是出在，公司沒有一個完善的，嚴謹的薪資制度管理。如果有一套非常完善的制度，而且完全按個人能力，個人努力程度來算工資的話，那么公平性問題就會相對來說比較公平了。

所以個人認為公司應該建立一套完善的薪酬管理制度

　　通過對該企業深入的調研，發現造成該企業薪酬內部不公平的主要原因有以下幾點：

　　1、職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎

　　這種情況在很多企業里面都存在，特別是在國有企業和管理不規范的中小企業更是如此。職位價值是設計企業薪酬的基礎。如果職位價值沒有得到科學的評價，就無法建立公平的分配體系。我們在咨詢過程中，甚至看到過一個汽車集團的幼兒院的院長和該集團的營銷總監薪酬竟然為相同的怪現象。問其原因，回答竟然是：他們的級別一樣!如果職位價值大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。

　　2、薪酬的確定沒有基于能力與績效

　　在現在的薪酬設計里面，績效薪酬占整個薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級較低的員工可以通過獲取較高的績效表現，來得到較高的績效薪酬，從而提高薪酬水平。還有一種情況，如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的，這時員工可以通過提升能力來提高薪酬。如果薪酬的確定沒有基于能力與績效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現出薪酬的激勵作用。員工的績效差異和能力差異，就不可能通過薪酬來體現，也就沒有體現出薪酬的內部公平性，如果這一現象長時間得不到解決的話，能力高和績效好的員工，就會用“腳”投票，離開公司。

　　3、沒有一套合理的薪酬體系，實行的是談判工資

　　這種情況在中小民營企業里面特別常見。在這種企業里面，因為公司沒有一套合理的薪酬，所以剛進入的級別高一點的員工的薪酬，往往會由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實際薪酬。這就導致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性，導致企業內部員工薪資標準的混亂。還有一個更加嚴重的后果，就是導致大部分員工都是談判工資，并且往往出現在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內部公平性。

　　4、職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

　　因為公司沒有建立多種通道的職業發展通路，結果導致大家都去擠管理這一獨木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎金就只能維持在一個固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業類崗位。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過管理獨木橋。一個員工的專業能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過管理這一獨木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內部不公平，這對員工，特別是骨干技術人員，會帶來很大的傷害。長期以往，必定會造成較大的員工流失率，這對組織來說是一種損傷。

缺乏相應的配套制度使內部公平難以得到保障，員工的薪酬只有能夠充分體現員工對企業的貢獻和對企業所付出的勞動才是具有內部公平性的。個人覺得還是要實行有效的績效考核，針對不同身份人員設置與其他相同崗位有差異的職位說明書，建立起能夠確保工資分配直接與企業效益和員工個人的勞動成果掛鉤、能客觀反映員工的勞動差別、按勞分配的工資制度。并通過工作分析建立起崗位職責明晰制度、績效考核制度，以此為基礎實行有效的崗位工資制度，才能徹底消除當前企業存在的現實問題，真正調動起企業員工的積極性。

　　首先，根據崗位分類分級結果，對C公司原來的薪酬體系進行重新設計，薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右,預留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結構的設計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發技術崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業發展的雙通道。

　　其次，確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設計中，只有將績效和收入變化密切聯系起來，薪酬的激勵功能才能較好發揮。

明顯的，公司的薪資體系及制度還不夠完善和成熟。對于薪資的考核評估上面還存在一些問題。造成一種不公平性現象的存在，就容易引起內部矛盾。貴公司目前如同 撿了芝麻，丟了西瓜。高薪聘請了新人，卻留不住老員工，得不償失。

針對這類問題，公司首先可以從公司的薪酬體系入手，規范起考核薪酬體系。平衡新老員工的利益糾紛。只有保證好了老員工的利益后，淡化他們心中的不滿，才能讓他們以更好的態度和狀態來對待公司新員工。

薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐，其內部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個非常復雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個內部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應從制度上給予規范化和明確化。