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個人覺的還是公司的薪資體系的建立不夠成熟。

一個成熟的工資體系應當是能夠兼顧各個層級的需求和公司的發展需求，如阿里集圖的P系列。所以我覺的公司還是要先把各個層級給理清楚，定崗定級定薪。

薪資管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐，其內部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個非常復雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個內部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應從制度上給予規范化和明確化。人們往往是通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平性程度。即一個人會把他所認為的個人所獲收益(例如薪資、福利、工作條件等)與他所認為的個人投入(例如努力、能力和經驗等)兩者之比同作為參照的期他人的同一比率來進行比較，并以此為依據來判斷自己是否得到公平對待。,員工常常是通過與其他人的對比來評價自己所獲得的薪酬，即使管理層或者其他同事認為某位員工所得到的薪酬水平已經相當不錯了，但是作為當事人的員工卻并不一定持同樣的看法。這是因為員工本人所掌握的信息或者所做的比較與企業的管理層或者其他的同事可能是不一樣的

　　把握好原則

　　公平性

　　外部公平：根據勞動力市場的薪資水平確定企業薪資標準。

　　內部公平：同種職位、同等績效薪資相等;不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。

　　合法性

　　薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關最低工資、職工保險等問題的法律法規等。

　　競爭性

　　企業制定的薪資標準應該在社會上和人才市場中有吸引力。

　　激勵性

　　薪資標準應對員工有吸引力，且企業內部各級、各類職務的薪資水準應適當拉開差距，以調動員工的工作積極性，提高勞動生產率。

　　經濟性

　　較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導致人力成本上升。

　　一套經濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產率，又能保持企業產品的市場競爭力。

薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐，其內部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個非常復雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個內部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應從制度上給予規范化和明確化。

薪酬的人本化在于內部公平性，應在總體人工成本預算和控制前提下（財務部把關），把專業的統籌、設計和管理真真正正還給人力資源部，這才是薪酬管理的人本化特性和著手解決企業內部薪酬公平性問題的開始。
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　　我覺得：

　　如果是集團戰略調整而把B部門放到中國來，必然需要更多的人才，而挖人是一條捷徑。雖然看起來挖來的人比原有人待遇高了很多，那是因為挖來的人的薪酬是和最新的市場接軌的，你不給那么多錢人家就不來了。這也說明，我們現在的人的待遇比市場低，如果不提高待遇就有流失的危險。這是一個中國薪資層面的比較，如果和他們在歐洲的相同人才的薪資相比，就會發現給原來的老職工大幅度調整薪資，集團的整體薪資支出還是大幅度減少了。

　　對于一個正常經營的公司，特別加薪可能會難一些，但對于一個戰略調整的公司來說，只要你提出的理由充分，給老職工一次性做大幅度調整薪資，我覺得應該是有可行性的。這樣的話，老職工也覺得你去挖人對他們是有好處的。

　　給老職工加薪吧!

我覺得可以采取以下方法：

1.投標法.把應聘相同崗位的人員集中起來,讓每位應聘者說出自己的應聘動機、自我介紹、薪資要求、工作承諾、自身優缺點等,評委在旁觀察打分,把有意向的留下來進入復試.復試采取模擬崗位情景,讓他說出初試時同其他應聘者比較結果等,最后再決定錄用人選及薪資談判;

2.選擇法.對員工提出的薪資要求不置可否.拿出三種可能更多方案供其選擇,待其選擇方案后給予判斷評估,以雙方認同的方案為基準,調整薪資方案及要求標準.

3.分析法.與應聘者一起探討他進入公司后可能產生的作用、能力、業績等及公司主動配合給他的資源如政策、培訓機會、晉升機會等,在雙方相互認同及愉快的氛圍中再談薪資問題,一般比較順利;

4.意外法.在薪資談判將近結束時休息一下,回到談判桌時告訴應聘者:你確實不錯,經過我們研究決定,在剛才確定初步薪資的基礎上,我們主動加給你多少錢,那是對你的信任及業績期盼獎,希望你努力;

制定完善、高效的薪酬體系，這是企業人力資源管理過程中的一項重要工作。薪酬系統的設定可以劃分為6個基本步驟：

一、制定薪酬策略

這是企業文化的部分內容，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識(人性觀)，對職工總體價值的評價，對管理骨@干及高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀;以及由此衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。

二、職務分析與工作評價

這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織機@構系統圖及其中所有工作說明與規格等文件。

這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。

三、薪酬調查

這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么;怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。

數據來源及渠道當然首先是公開的資料，如國家及地區統計部門、勞動人事機@構、工會等公開發布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統計工具書，人才交流市場與組織，有關高等學府，研究機構及咨詢中介機構等;其次則是通過抽樣采訪或散發專門問卷進行收集。但目前在我國，這些手段很難奏效，許多企業都不愿公開這些情況。另外，通過新招聘的職工和前來應聘的人員，也能獲得有關其他企業的獎酬狀況。各企業發布的招聘廣告和招聘信息中也常常披露其獎酬和福利政策，不失為來源之一。

通常薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
不同性質的企業，其薪酬制度的具體構成因側重點不同而有所不同，確定不同側重點的基礎是付酬對象。付酬對象是薪酬最基本的內容也是最重要的內容之一，它指的是最根本的付酬依據，即以什么確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個付酬對象。薪酬制度是根據付酬對象確定的付酬根本準則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側重點是什么，鼓勵員工何種行為，朝什么方向發展。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班做為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地

薪酬系統的公平性  

薪酬系統的制定主要涉及公平性問題，包括外部公平性、內部公平性、個人公平性、過程公平性四個方面。

內部公平性

內部公平性是指設定合適的工資水平以適合職務的內在價值。內部公平性產生于職務內容本身，具有一定的客觀性，在決定工資率的過程中起著重要作用。內部公平是內部員工的一種心理感受和平衡，這種平衡的衡量標準是是否能讓員工對薪酬的公平性感到滿意。如果員工認為薪酬不公平，則公司的薪酬沒有達到內部均衡；員工對薪酬公平性認同越高,薪酬的內部均衡性就越好。

薪酬的內部不均衡，可能是由以下兩種情況所導致：

第一，薪酬差距過小。薪酬差距過小會讓優秀的員工（薪酬較高的員工）感到不公平，他們會認為自己的付出大于自己的回報，從而影響了他們的工作熱情和效率。解決的方法是將優秀員工的薪酬進行上調，使薪酬差距加大。

第二，薪酬差距過大。薪酬差距過大會讓后進的員工（薪酬較低的員工）感到不公平，他們會認為自己不被公司認可和重視，從而影響了他們的工作熱情和效率。解決的方法是將后進員工的薪酬上調，使薪酬差距逐漸減小。

總之，解決之道就是把優秀員工和后進員工的薪酬差距調整到一個合適的位置，讓雙方都能滿意。然而在實際工作中，這點是很難作到的，即這個平衡點很難找到。如果我們不能讓雙方滿意，我們不妨先讓優秀員工滿意，這更有利于公司的發展。因為優秀人才創造著公司80%的價值，是公司不可或缺的人才，所以應該重點保護。

外部公平性

外部公平性是指企業作為市場形成價格的接受者，應采用市場上勞動力供求函數所確定的工資率，是企業在人才市場上加強競爭力的需要。決定工資率與就業水平的因素包括：勞動力需求、勞動力供給、外部工資結構。這時的均衡是同區域同行業之間的一種平衡，這種平衡的衡量標準是是否公司能用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現有人才。如果公司的薪酬外部不均衡，則可能招募不到合適的員工，現有的員工隊伍也會不穩定（薪酬過低），或者浪費了人力資源成本，在近期內可能減弱企業的競爭能力（薪酬過高）。

為了達到外部公平，公司在制定薪酬政策時，首先要考察同區域同行業的整體薪酬水平，如果可能的話，最好能夠了解到各具體崗位的薪酬標準。國外的管理者注重正式的薪酬調查，國內的管理者習慣于利用同行業之間的交流來獲取信息，這種方式成本低，但信息的準確度較低，可能會影響公司的薪酬決策。

公司在進行人員招募時，如果招聘的是關鍵人員，則薪酬可以稍高于平均水平，這樣有利于招募。另外，如果公司是一個小公司或剛成立的公司，也應該用較高的薪酬去吸引人才，這樣可以彌補由于應聘者對公司穩定性的擔心問題。

個人公平性

個人公平性是將個人的投入產出比率同他人比較，來決定個人的滿足程度，以及據此決定怎樣使投入產出比率相等，最終使個人感到公平，感到滿意。員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果就越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意程度較低，則會陷入了負向循環，常此以往，會造成員工的流失。