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三個月內6名30歲左右的員工相繼離職。這發生在僅200名員工的公司。

我供職于一家外資公司，中國公司的職能是負責其產品在中國區域的銷售。公司采取扁平化結構管理，員工精簡，各司其職，效率較高。但是就從2011年5月份起，相繼有6名員工相繼辭職，而且這六名員工的年齡都在30歲左右，在公司工作了3到6年不等。

是什么導致大量員工離職呢？請讓我先為大家介紹下公司背景。

公司的結構相對扁平化，只有三個層級，普通員工-部門經理-總經理。公司有多名資深員工，大多都在公司成立之初就進入公司。這些員工與公司一同成長，大部分供職10年以上，現在都是各職能部門的經理。

由于市場形勢較好，公司業務一直處于上升形勢，而且公司企業文化寬容，工作環境舒適，所以絕大部分部門經理職位都非常穩定。這也使公司的運營十分穩定。

但是公司沒有員工級別制度，也就是說，員工的晉升渠道只有升職為部門經理，甚至是總經理。如果沒有升職的機會，薪水也只有每年5-10%的漲幅，在近幾年也剛剛夠抵抗通貨膨脹。

年輕員工，尤其是對那些工作了3-5年的年輕員工，已經熟練掌握了業務知識和積累的基本的操作經驗，本來是可以為公司做出更大貢獻的時候，卻因為沒有升職希望，也沒有大幅提薪的機會，所以好多都選擇了跳槽。

請大家一同思考并為我們公司提出寶貴意見，怎樣挽留及激勵年輕員工？

我個人的一些看法和大家分享：

1. 建立的員工級別制度，每年績效考核時同時評估員工是否有資格晉級，晉級后工資相應提升。

2. 鼓勵不能夠提升的員工輪崗，幫助員工發現更適合自己的工作。

　職業生涯規劃通常包括職業定位、目標設定、職業通道設計三部分內容。對于企業人力資源管理來說職業生涯規劃主要是指員工在企業內部職業發展通道的設計。傳統意義上的員工職業發展通道設計主要是采取縱向、直線型設計的方式，主要體現為管理職務晉升或是專業職務的晉升。這種以“晉升”為主要特點的職業通道設計方式通常采取“四步法”，即職業分析、確定職業簇、尋找職業簇內或職業簇間的一條職業通道、連接所有職業通道構成職業發展通道系統。

扁平化組織結構的設置是基于人性假設是 “自我實現人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己能力、發揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要。如果這個假設成立，組織結構的層次可大為降低，從而實現扁平化組織結構。

扁平化是最早也是最熱的方式之一，按照組織結構設計的一般原則，扁平化的特點是組織層級減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級過多帶來的反應遲鈍和官僚作風等問題，以便更好地應對顧客需要的變化。

但是當然也是有弊的，跨度變大，所以很多員工很難晉升，就感覺沒了動力，所以個人覺得應該針對公司情況而定，像這個公司，可以適當多加一些職位，難度可以稍微大一點，但是職位多，員工就還有盼頭，那么留下來的希望也就比較大了

隨著現代人力資源管理技術的不斷發展, 員工職業生涯規劃作為一種新興的人力資源管 理技術正越來越受到企業的重視和關注, 它不僅是企業優化人力資源配置的重要手段, 同時 也是企業提高員工的忠誠度,降低人員流失率的一項重要的人力資源管理舉措. 職業生涯規劃通常包括職業定位,目標設定,職業通道設計三部分內容.對于企業人力 資源管理來說職業生涯規劃主要是指員工在企業內部職業發展通道的設計. 傳統意義上的員 工職業發展通道設計主要是采取縱向, 直線型設計的方式, 主要體現為管理職務晉升或是專 業職務的晉升.這種以"晉升"為主要特點的職業通道設計方式通常采取"四步法",即職業分 析,確定職業簇,尋找職業簇內或職業簇間的一條職業通道,連接所有職業通道構成職業發 展通道系統. 但是, 伴隨著企業組織結構的逐步演化, 原來金字塔型組織結構逐漸向扁平化方向發展, 企業的管理層級逐漸減少, 管理的等級觀念逐步弱化, 導致企業在縱深方向上已經沒有足夠 的職務等級供員工晉升, 員工的職業晉升空間非常有限, 原來建立在金字塔等級架構上的職 業通道設計也隨之土崩瓦解, 似乎員工的個人職業生涯很容易就能走到盡頭, 由于看不到希 望,員工對職位晉升也逐漸失去了原有的吸引力,組織的活力也隨之降低.經常能遇到企業 人力資源管理人員在員工職業生涯管理方面的這種困惑, 仿佛組織扁平化和員工職業生涯規 劃之間存在著矛盾. 那么如何解決這一問題呢?這就要求企業能夠及時開發出新的職業通道 來滿足員工的職業發展規劃, 為組織發展注入新的生機和活力. 其實在縱向職業通道設計以 外, 還有一種不為人們所關注的橫向職業發展通道設計方式. 這種職業通道設計主要包括豐 富員工工作內容和崗位輪換兩種方式. 前者是指員工工作職責和工作內容的縱向擴張, 給員 工提供一些本職工作以外的工作機會, 比如讓沒有管理經驗的員工承擔一些計劃管理方面的 職責, 讓其有機會獲得本崗位以外的一些知識和工作經驗; 后者則是強調員工在向上一級職 位晉升之前可以選擇進行同職位等級崗位的工作調動, 即水平晉升或崗位輪換. 我們可以看 到, 無論是豐富員工的工作內容還是崗位輪換, 都是希望能夠達到使員工在縱向晉升之前拓 寬本層次工作知識和豐富本層次工作經驗的目的. 這樣既可以有效避免由于組織扁平化導致 的縱向晉升職位不足的局面, 還可以使員工重新明確職業發展的目標, 滿懷激情的投入到新 的工作當中. 當然組織在實施員工職業生涯規劃時,也要注意處理好一些問題.例如,由于受"官本 位"思想的影響,很多人認為只有職位晉升才是體現自己在組織中價值的唯一方式和途徑. 因此, 企業應該讓員工明白其實無論是工作豐富化還是崗位輪換都是組織對成員職業發展的 一種規劃,是另外一種層面上的"晉升",要讓員工看到拓寬知識層面和豐富工作經驗不僅是 對組織發展的貢獻還是自身價值不斷增值的一種體現. 另外, 在扁平化的組織中實施員工的 職業生涯規劃還要很好的處理好薪酬制度同職業發展通道設計之間的關系, 在提倡員工通過 工作豐富化和崗位輪換拓寬職業發展通道的同時,也要很好的照顧到員工在物質方面的需 求, 設計出科學合理的薪酬制度同員工的職業生涯管理相配套和銜接, 這樣才能鼓勵員工在 不同的職業發展通道上取得組織發展和個人事業成功的雙贏局面. 

這些員工之所以選擇了離開，跟他們在此地的職業發展道路息息相關。站在員工的角度想想，干了那么多年 為公司做了那么多貢獻，最終還是只能如此，沒有更多的期待和盼頭，這樣會嚴重的打擊員工的積極性的。

從公司組織結構來說，可以進行改組和優化一下，提供更多的晉升機會給員工。

從公司文化來講，可以開展一些學習社團什么的，讓員工在工作之余不禁可以學到東西 還可以豐富員工的業余生活，提供一些精神上的提升和服務。

公司盈利了 也應該不忘貢獻的員工們。多多獎勵和鼓勵一下員工 一來讓他們付出有所回報，同時也讓員工更死心的跟隨公司發展。

總的來說，公司要調配好 員工和公司的利益。公司的利益是需要員工一起去創造的。讓大家共同得利，這樣大家才會更有激情。

一、 充分授權。要求所有領導應完全信任下屬，使得每一位員工都擁有終端決策權，并總能將好的方法盡快應用于實踐當中。

二、 多樣化的激勵。員工的薪酬水平高于行業的平均水平，并能夠充分考慮到員工全方位的需求。公司采用各種物質和精神激勵的辦法調動員工的積極性，讓員工充分認識到自我的重要性和價值，鼓勵員工不斷進步、取得成就和承擔更大的責任和權力，爭取受到表揚和自我實現。同時，也要讓員工有安全感，發揮自己的探索和創新精神，當然，物質激勵也是必不可少的。

三、 企業氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統，這個系統由相互連接的各個工作團隊組成，系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運轉靈活。組織成員對上級經理采取積極和合作的態度，他們互相信任，與組織溶于一體。

四、 績效管理。對工作成績的考核主要是用于自我導向，不是單純用作實施監控的工具。不以單店利潤作為最終考核目標，而是建立在顧客和員工雙滿意的基礎上的團隊式的績效考核。

個人覺得問題的實質不是扁平化的問題，而是個人發展通道設計不能與激勵員工相一致。

冒昧地提出兩個建議：

1. 增加高級員工崗位，主要針對那些個人工作能力強但不具備團隊管理能力的人員。激勵方法主要是根據業績提高浮動工資。

2. 改善部門經理考核、晉升方案，對于現有部門經理設定明確KRA，周期性公開競聘，擴大基層同事的晉升機會。一句話——部門經理是一個流動的崗位，誰通過考核誰來做，任期一至二年。

1.可以適當授權放權。讓下面的人有空間各自發揮其才能，滿足他們的個人精神需要。

2.優化公司組織和結構。提供更多的晉升機會給員工。崗位激勵也是一個很重要的激勵法則。

3.企業氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統，這個系統由相互連接的各個工作團隊組成，系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運轉靈活。組織成員對上級經理采取積極和合作的態度，他們互相信任，與組織溶于一體。